我回來的時候，我只能帶10萬新幣回台灣，剩下的錢，我想轉到老公的台灣賬戶上面，你先幫我暫時存的

我是交大畢業的，身邊朋友不是進了竹科，就是去了矽谷，少數去了歐洲。十年過去，我們在不同的科技重鎮落腳，過著表面上都很「成功」的生活。但這幾年，我越來越發現一件事：同樣是科技業，活法差太多了。不是誰對誰錯，而是每個地方都有不同的代價和取捨。亞利桑那的台積電眷屬先說說最近很紅的話題—美國的「台積電媽媽」。我有個學姐，老公被台積電派去亞利桑那設廠。她原本在台北做財務主管，年薪也有150萬，但為了配合老公外派，辭職跟去美國。她說出發前其實掙扎很久，但老公外派薪水會加倍，還有豐厚的搬遷津貼和海外津貼。「而且公司說這是career development的好機會，對他升遷很重要。我想...那就去吧。」結果到了才發現，跟想像中完全不一樣。亞利桑那不是舊金山、不是紐約，那邊華人工作機會很少。她想找工作，但語言不夠流利、學歷認證麻煩、又沒有當地人脈。投了幾十封履歷都石沉大海。最後只能待在家，每天的生活就是開車送小孩上學、去Costco採購、等老公下班。她在視訊裡跟我說：「我在台北是主管，每天做決策、帶團隊。現在我每天最大的成就是在Target找到打折的衛生紙。我知道這聽起來很可笑，但這就是我的生活。」她說最難的是文化孤立。亞利桑那當地華人不多，台積電眷屬就自己抱團，形成了「眷屬村」。她們建了line群組，團購台灣食材、交換育兒資訊、互相抱怨老公。「我們都是高學歷、有工作經驗的女性，但來到這裡，身份就只剩下『誰誰誰的太太』。」我問她：「那為什麼不回台灣？」她苦笑：「合約還沒到啊，而且這對他的career真的很重要。公司承諾外派回來後會升職，我們咬牙再撐兩年吧。只是...我不知道兩年後的我，還能不能回到職場。」矽谷的兩難再說矽谷本地的科技業。我大學室友在某社群媒體巨頭工作，年薪全包大概40萬美金（約台幣1200萬）。這個數字確實驚人，但她說：「這錢不是白拿的。」矽谷的工作文化是「永遠在線」。雖然表面上彈性上班，但Slack、email、會議，24小時轟炸。而且公司給的股票有四年的vesting period（分年發放），如果提早離職，就拿不到全部。「這就是金手銬。我很想離職，但一想到還有100萬美金的股票沒領，我就走不了。」但她也承認，這份工作有它的價值。「薪水確實高，而且我做的project很有挑戰性。說實話，在台灣很難有這種機會，可以接觸到這麼大規模的系統、這麼前沿的技術。從career development的角度，這份工作對我很有幫助。」矽谷的生活成本也是天價。她跟老公兩人年薪加起來80萬美金，但在Palo Alto買個普通的房子，也要200萬美金起跳。每個月光房貸就1萬美金。「我們賺很多，但存不到什麼錢。而且這邊大家都在比—誰家小孩上更好的私校、誰換了更大的房子。你會陷入一種焦慮，覺得賺再多都不夠。」她說矽谷有很多power couple（雙薪科技夫妻），兩個人都在大型科技公司工作，年薪百萬美金。「但我們常常開玩笑說，我們是用錢買時間。請菲律賓保母、請清潔工、叫外送，因為我們沒時間自己做這些事。」我問她會不會後悔來矽谷？她想了想說：「不會。但我也說不上快樂。這是一種...trade-off吧。我用生活品質換career和財富累積。也許幾年後我存夠了，可以回台灣過比較輕鬆的生活？我也不知道。」台灣竹科的無解習題回到台灣。我有個朋友在竹科某半導體大廠當工程師，他最理解為什麼大家離不開這個系統。「我知道我工作時間很長，平均每天12小時。我也知道這樣對家庭不好。」他說，「但你要理解，在台灣，科技業是少數能讓工程師『翻身』的機會。我家不是有錢人，靠這份工作，我在新竹買了房、養了兩個小孩、爸媽生病我也有能力幫忙。如果我離開，去哪裡找這樣的薪水？」他說的是實話。在台灣，除了科技業，工程師的薪水天花板很低。「而且我在這裡工作10年，累積的股票、年資、人脈，都在這裡。如果離職，這些都歸零。我也想過要不要轉到外商，但外商在台灣的職缺不多，而且不見得比較輕鬆。」更難的是他太太的處境。太太原本也是工程師，生完小孩後想回職場，但發現根本不可能兩個人都全職工作。「新竹的幼兒園6點就要接小孩，但她要上班到7點。我要8點、9點才下班。誰去接？我們沒有長輩在新竹，請保母一個月要3萬，兩個小孩就6萬。算一算，她的薪水扣掉保母費和通勤成本，剩不了多少。」最後太太辭職了。「我知道她很不快樂。她以前是做AI研究的，現在每天的對話對象是2歲小孩。但我們真的沒有更好的選擇。」他頓了頓說，「有時候我也很愧疚，覺得是我的工作毀了她的career。但我也不知道該怎麼辦。」我問他：「你有想過減少工時嗎？」他苦笑：「在台灣科技業減少工時？那就是自願被邊緣化。升遷沒你的份、重要專案不會找你、年終獎金也少。我不敢冒這個險，因為我是家裡的經濟支柱。」德國朋友的另一種取捨最大的對比是我另一個朋友，在德國慕尼黑一家半導體公司工作。他年薪大概9萬歐元（約台幣300萬），比竹科少很多。他每天5點下班，一年有30天年假。他太太也在工作，德國的托育系統很完善，費用也便宜。「我們家是雙薪家庭，兩個人都有收入、都有事業。我太太不需要為了我的工作犧牲她的career。」聽起來很美好對吧？但他也跟我說了德國工作的限制。「首先，語言是個大問題。我德文不夠好，所以很多管理職我根本碰不到。在公司裡，我就是一個『外國工程師』，升遷天花板很明顯。」他說，「而且歐洲的薪資成長很慢，不像台灣或美國有股票分紅。我現在年薪9萬歐，五年後可能也就10萬出頭。想靠工作致富？不可能。」更實際的是，他回台灣的機會成本。「我在德國待久了，跟台灣的連結越來越弱。朋友、人脈、工作機會，都慢慢斷了。如果哪天想回台灣，我也不知道能做什麼。而且我小孩在這邊長大，中文不太好，回台灣適應也是問題。」他說他不後悔，但也不覺得這是「正確答案」。「這只是一種選擇。我用career的高度和賺大錢的機會，換來生活品質和家庭時間。有些人覺得值得，有些人覺得不值得。沒有標準答案。」每個地方都在用不同的東西交換這些年觀察下來，我發現每個地方的科技人都在做交換，只是交換的內容不一樣。矽谷是用生活品質換職涯高度和財富累積。你可以接觸最前沿的技術、最大的平台、最高的薪水，但代價是永遠在線、高壓競爭、高昂生活成本。很多人的策略是「拼十年存一筆錢，然後回台灣或去生活成本低的地方retire」。台灣竹科是用家庭時間換經濟保障。科技業是台灣少數能讓中產階級真正「翻身」的機會。很多工程師家裡不是有錢人，靠這份工作買房、養小孩、照顧父母。工時長、壓力大，但這是他們能抓住的最好機會。歐洲是用財富天花板換生活品質。你不會賺大錢，career發展也有限制，但你有完整的個人生活、有時間陪家人、不會過勞。適合那些不追求「大富大貴」，只想穩定過日子的人。沒有哪個比較好或比較壞，只是不同的價值排序。真正的問題：我們能不能誠實面對代價？我覺得最大的問題不是「科技業很操」，而是「沒有人告訴你代價是什麼」。社會賣給我們的是「科技新貴」的夢想—高薪、股票、改變世界。但沒有人說，這背後要付出什麼。沒有人說，配偶可能要放棄career。沒有人說，你會錯過小孩的成長。沒有人說，你的健康可能會出問題。沒有人說，你可能會在40歲時突然問自己「這一切到底有什麼意義」。如果一開始就說清楚，讓每個人知道這份工作的真實代價，然後讓人自己選擇，我覺得這樣比較公平。問題是，很多人是在「不知情」的情況下做選擇。等到發現代價的時候，已經騎虎難下—房貸要繳、小孩要養、履歷已經空白好幾年。這時候你不是在「選擇」，你是被困住了。我們這代人的困境我們這代人（六年級、七年級）是很特別的一代。我們成長在台灣經濟起飛的尾聲，考進好大學、進入科技業，看起來是「人生勝利組」。但我們也是第一代大規模面對這些問題的人：全球化讓我們可以去矽谷、去歐洲，但也讓我們面臨「要不要離開家鄉」的痛苦選擇。高薪讓我們可以買房、養小孩，但也讓我們變成工作的奴隸。雙薪家庭讓經濟更穩定，但也讓育兒變成無解的習題。而社會還沒準備好。台灣的托育系統跟不上雙薪家庭的需求。企業文化還停留在「男主外女主內」的時代。整個社會都在說「女性要有自己的事業」，但當女性真的想工作，卻發現沒有任何支持系統。所以最後，個別家庭只能自己想辦法。而通常，想辦法的結果就是：媽媽辭職。算一筆真實的帳讓我們實際算算，一個竹科家庭的「真實成本」。表面上看，工程師年薪300萬（含股票），聽起來很不錯。但仔細算下去，隱藏成本其實很驚人。首先是配偶放棄職涯，這個損失最容易被忽略。如果配偶原本年薪80萬，辭職後未來20年的收入損失就是1600萬。如果她原本有升遷潛力，薪水會逐年成長，那損失可能超過2000萬。再加上配偶因為中斷工作而損失的退休金，大概又是500萬。然後是工程師本人的健康成本。長期每天工作12小時，週末也常常要on call，這種生活方式對身體的傷害是累積性的。我朋友裡已經有人30多歲就有高血壓、糖尿病前期、椎間盤突出。這些慢性病的醫療費用和生活品質下降，很難用金錢衡量，但絕對是真實的代價。家庭關係的成本更難算。父親長期缺席，小孩跟爸爸不親。夫妻因為一個過勞、一個困在家裡而疏離，婚姻關係緊繃。這些問題不會立刻爆發，但會慢慢累積，等到發現的時候，可能已經無法修復了。還有配偶的心理健康成本。從一個有專業、有成就感的職場人，突然變成全職媽媽，這種身份轉換帶來的失落、焦慮、憂鬱，是很多竹科家庭的隱形傷痛。我認識的竹科媽媽裡，至少有三分之一都有在吃抗憂鬱或抗焦慮的藥。把這些全部加起來，一個年薪300萬的工作，家庭付出的真實成本可能是2500萬以上。而且這還沒算機會成本。如果這對夫妻當初選擇薪水較低但工時正常的工作，雖然單薪只有150萬，但配偶也能工作賺80萬，加起來年薪230萬。看起來比300萬少，但因為兩個人都有事業發展，長期來看薪資成長空間更大。更重要的是，家庭生活品質會好很多，心理和身體健康也不會出這麼大的問題。當然，這些都是「如果」。現實是，很多人根本沒有這麼多選項可以比較。為什麼離不開？我問過很多朋友：「如果這麼痛苦，為什麼不離開？」得到的答案都很實際：「我家在中南部，爸媽都是勞工。我靠這份工作買房、養家、還幫爸媽付醫藥費。如果我離開，去哪裡找這樣的薪水？」「我太太辭職五年了，履歷空白。如果我現在離職或降薪，我們家就沒收入了。我不敢冒這個險。」「我40歲了，在這間公司工作15年。如果離開，我能去哪裡？重新開始？我已經沒有那個本錢了。」「我知道這樣對小孩不好，但我也在賺錢讓他們上更好的學校、學才藝。這也是為了他們的未來啊。」這些理由都很真實。不是每個人都有「離開」的本錢。不是每個人都可以說「我要追求work-life balance」就真的能追求。階級差異被掩蓋了還有一個很少人談的：科技業內部也有巨大的階級差異。那些真正的「新貴」—手上握有上千萬股票的senior engineer、主管、早期員工—他們有選擇權。他們可以選擇減少工時、可以選擇離開、可以選擇搬去生活品質更好的地方。因為他們已經財務自由了。但大部分的工程師不是。大部分人是「小富」，不是「大貴」。年薪300萬聽起來很多，但在新竹買房、養小孩、存退休金，其實沒剩多少。他們沒有離開的本錢，只能繼續待在系統裡。所以當有人說「你如果不喜歡就離開啊」、「你可以選擇啊」，這其實是一種階級盲點。不是每個人都有這樣的選擇權。我看到的未來最近這幾年，我開始看到一些改變的跡象。有些年輕工程師開始拒絕「責任制」，準時下班、該休假就休假。有些新創公司開始提供更彈性的工作安排、更好的育嬰假政策。有些夫妻開始認真討論「我們要不要都工作part-time」。但這些都還是少數。大部分的企業文化、社會期待、經濟壓力，都還沒改變。我也看到越來越多科技業的人開始公開談論這些問題。竹科媽媽的議題上了新聞、美國的台積電配偶開始組織起來、工程師開始在網路上討論過勞和心理健康。這是好事。至少，問題被看見了。沒有標準答案寫到這裡，我必須承認：我沒有答案。我不能告訴你「你應該離開科技業」，因為對很多人來說，這根本不是選項。我也不能告訴你「你應該去歐洲」，因為那需要語言、簽證、文化適應的能力，不是每個人都有。我更不能告訴你「你應該接受現狀」，因為那太殘忍了。我只能說：至少，要誠實面對這個選擇的代價。如果你選擇留在高薪但高壓的工作，至少要知道你在犧牲什麼。如果你的配偶為了你辭職，至少要感激和理解那個犧牲有多大。如果你的小孩抱怨你都不在家，至少要承認這是你的選擇造成的結果。不要用「我沒辦法」、「我也是被逼的」來逃避責任。你確實有壓力、有限制，但最終，這還是你的選擇。承認這一點，你才能為這個選擇負責。前陣子的一次對話前陣子我們幾個大學同學視訊聚會，在竹科的、在矽谷的、在德國的都在。聊著聊著，話題轉到「如果能重來，你還會選擇現在這條路嗎？」竹科的朋友沉默了很久，說：「我不知道。如果我不選這條路，我可能買不起房子、養不起小孩、也沒辦法幫家裡。但選了這條路，我好像也失去了很多。我不知道哪個比較好。」矽谷的朋友說：「我覺得...這十年我賺了很多錢，也學到很多東西。但我也錯過了很多—朋友的婚禮、爸媽的生日、可能還有一段感情。值得嗎？我也不確定。」德國的朋友說：「我不後悔，但我也不覺得我的選擇比你們高明。我只是比較幸運，剛好我的個性適合這種生活。如果我是那種很有野心、想要賺大錢的人，我在德國可能會很痛苦。」那一刻，視訊畫面裡的我們都沉默了。我們都是所謂的「人生勝利組」，但我們都不確定自己贏了什麼。最後想說的科技新貴的神話該調整了。不是說它不存在，而是說，我們需要更誠實地談論它的全貌—不只是光鮮亮麗的那一面，也包括痛苦、犧牲、代價的那一面。高薪的背後，是超長工時。職涯發展的背後，是家庭時間的犧牲。經濟保障的背後，是配偶的career中斷。股票分紅的背後，是健康和心理的代價。這些都是真實的。不是危言聳聽，是正在發生的事。如果你正在考慮進入科技業，或者已經在裡面開始感到痛苦，我想跟你說：你不孤單。很多人跟你一樣，在這個系統裡掙扎。但也請記得：每個人的處境不同、價值觀不同、資源不同。有些人需要這份高薪來改善家裡的經濟、有些人願意用時間換金錢、有些人已經被系統困住走不出來。這些都是真實的困境，不是誰「不夠努力」或「選擇錯誤」。我們能做的，也許只是更誠實地面對和討論這些問題。不要假裝一切都很好，也不要輕易評判別人的選擇。因為說到底，我們都只是在這個複雜的世界裡，努力做出對自己和家人最好的選擇而已。（本文為個人觀察與朋友經驗分享，不代表對任何公司或組織的指控。即使是在科技業，每個人的經驗和感受都不同）

〔台積電的知識管理〕～好文分享～台積電流傳著一個神奇故事。有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）。」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。藉由有效果的知識管理，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡、波士頓等籌建中的廠。五月中，台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。晚春的新竹科學園區，經歷過去年一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新兩句毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為，像聯電常常挑戰台積，他卻不回應，因為他看的都是世界最好的企業，不斷地標竿學習，不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習（bench marking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析，台積人之所以能不斷開發出新知識，與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。台積每人每天由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是，可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術，也一直push我們要這樣做，」台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內，管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦，一讀完什麼新書，就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章，隨時丟出來與同仁共享，台積發言人黃彥群也常在午餐時間，與同仁分享他新學習到的新知。即使是出國，也不忘吸取最新的知識。「老闆出國，也常常在data mining（資訊挖掘），」林錦富說。台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能，一定記錄下來，供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到 more communication ，no complain，」林錦富說，「要多溝通，把一些歧見化解。」戴憲燐就說，他有空就去跟資訊處的user溝通，所謂的用戶就是台積各個部門的人，對於資訊科技，需要該部門何種支援？戴憲燐下班時，甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球，培養工作默契。就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議、探討每個病人的診療狀況，台積各個工廠每天早上八點半到九點半，都會由廠長召開生產會議，討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果，都會列入紀錄，再分門別類列入各自相關檔案，讓後人也可參閱資料，不要再發生同樣的錯誤。台積電有個document center（檔案中心），專門列管相關資料。台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府，也到台積取經。五月十八日下午，新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積十二年來累積了各種建廠專業知識，並且有系統地建檔、將各種建廠作業整合成標準化流程，並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，讓沒有經驗的人來接手時，只要參考各種有關的工作知識存檔，就可立即上線。林坤喜指出，台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到，蓋廠成本大家都差不多，問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短？台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前，由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會。。現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行，成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務、照相區、爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用，日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。林錦富指出，台積是用central team（中央檔案）的概念來做 smart copy（聰明複製）新廠。也有所謂的copy executive（複製主管）來確保其他廠的人是否做到正確的copy（複製）。台積內部也有所謂的教戰手冊，只要工廠一建好，機器一搬進來，就會有教戰手冊教新技術員很快就可以上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸、八寸、十二寸晶圓，教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難，要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題，出問題要如何解決，」戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞？機房如何設定？「等於是把既有經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷，」林錦富說。即使開股東會，也可做聰明複製。台積公關經理曾晉皓指出，譬如股東大會該怎麼辦，每個人要負責什麼事，都列入文件檔案中。同時，每年辦完股東會，公關部門會再開檢討會，並將每年討論出應該改善的項目（譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有花粉的，一直到今年乾脆不要別上花朵）打入舊檔案中，讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了，這些東西還會在，」曾晉皓說，「這些東西就是科學方法，只是你是否習慣這些方法。」台積工業設計部經理高萬中說，台積在累積知識上，可說是十年光陰一步一腳印。他指出，台積一定要把最好的機器設備、材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how，並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠，都可以獲得同樣好的品質，」高萬中說。「全世界最好的建晶圓工廠的知識，都累積在我們的技術委員會的檔案中，」高萬中說。台積每個工廠都有一個技術整合的人，會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指出，在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。在儲存、分享方面，台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身、現為台積資訊處副處長、負責財務、管理、物料等資訊科技支援的戴憲燐指出，在公司內部，每個部門的人都有他的上下游客戶。所以即使他身在IT部門工作，也不要太由技術者的角度來看事情，而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知識可以儲存、擴散，台積三廠、四廠、五廠等自動化程度已超過95％，有的幾乎已達到97％、98％左右。「可以自動化就自動化，」林錦富說。支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極，會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是：想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情，讓人只做電腦無法取代的判斷、決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊，但是當電腦網路中斷，電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器，呼叫器立即自動響起，通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT在台積已經變成生活必需品，如少了它，工作會變得沒有效率，」林錦富說。資訊科技也積極讓整個台積製程透明化，讓客戶可以透過網際網路，將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐、美的台積客戶（已無晶圓廠的IC設計工廠）可以透過網際網路，直接連接台積在新竹的生產工廠，馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站，是否卡住不動，良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久，就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。也就是說，客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單，台積的電腦系統就會自動確認、回覆客戶，他所敲定的貨多久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦，透過網際網路登錄台積的資料庫，任誰也無法將些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利，讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁，不用自己設晶圓製造廠，讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠，服務更順暢、製程更透明，」林坤喜說。林錦富指出，要累積到這種程度，不是一朝一夕。戴憲燐指出，IT絕對是做苦工，是海底下的冰山，沒有人贍養，要有出世、不求名利、把事做好的想法。「我們先幫客戶想到方案，成為公司的競爭利器，」戴憲燐說。台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。黃彥群指出，台積有形的智慧資本是專利、資料、客戶檔案、製程技術、做事的方法以及營業密密等。台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。楊東疆（職稱）指出，台積的業務與某客戶企業三個人洽公，這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等，都要列入contact report？。在台積的客戶服務部，客戶的型號、問題，都可以在電腦中查得到。「知識累積很重要，否則無法建立虛擬工廠，」朱博湧說。藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存，使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。在台積，新人一進來都會指派一個資深工作者帶，就像母雞帶小雞。以工廠為例，通常老人會花兩天的時間，告訴新人該如何使用機器，並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。同時，「改善是永無止境的，」方萬中說。每個月台積營運的最高主管（之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城）會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。會中，曾繁城會評估，最近兩個月工廠有何重大事情發生？如何避免再度發生？標準化作業進行狀況？有那些事情當天會議就要決議？其他副總經理也都會列席。方萬中指出，台積很多標準文件也會定期複習與更新，製程的更新就在這種委員會的定期召開中，拍板定案。由於這種標準作業手冊，業界流傳一句話：「台積採購是聽工程師的，某電則是聽採購的意見。」張忠謀積極以三塊大石「願景、文化、策略」砌成台積文化，所有訪客都可在台積的接待處，隨手拿到有關台積十誡的簡介。（十誡指的是台積的十大經營理念。）張忠謀常常說：「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。張忠謀一直相信，領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性、特質，他的vision與他的堅持，以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物，」張忠謀說。世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織，在張忠謀心中，一個組織要不斷創新，必須先成為一個學習型組織。台積之所以能不斷累積組織知識，並立即轉型成功，主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成為一個學習型組織。兩年前，台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業，最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。兩年前，台積美籍總經理布魯克離職，在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間，全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出，張忠謀花了一年的時間，就徹底將台積轉型成功。所謂的客戶導向是「客戶要什麼，全公司都當一回事，想盡辦法去滿足客戶的需求，」林坤喜說。也就是客戶要什麼，不管是工廠或業務人員都會集體動起來。張忠謀一接總經理，就說要轉型成客戶導向。他以身作則，不斷拜訪客戶，與客戶討論，並隨時隨地告訴台積人：「顧客的價值最大」。林坤喜說：「一個主管重視什麼東西，可以由他的談話、要求中，體會出來。」楊東疆也指出：「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰，你要不斷走得很快，現在有很多競爭者想進來」。強勢、冷靜、嚴謹、熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化，因為，不學習、一成不變、沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出，台積要用的一定是比較活潑、樂觀、願意學習的人。「你來，先上電腦測試你的性向是否外向，是否愛交朋友，」黃彥群說。同時也要看英文能力、談吐、回答問題時能不能抓到重點。一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中的組織淘汰。張忠謀一年前找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度──PMD（Performance Management and Development）（績效管理與發展）。這套制度最讓台積人不安的是，過去主管績效評估的分布只要有一％的不好即可，現在要有五％的不好；過去只要有五％的特優，現在要有一○％的特優──也就是要凸顯績效特優與不好的人。「每年把五％的人找出來，不是要把他弄掉，而是要幫助他、提升他，」李瑞華說。但此舉實施一年，已在台積內部引起反彈。「被打入那五％的人都走了，」一名離職者說。一名旁觀者觀察，也許這就是張忠謀的震撼療法吧，用以提醒身處順境、獎金又多的台積人不要變成公務員，藉由這種新制度，把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五％表現不好的人。嚴謹的文化、嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積，內部卻自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積人事部下就有一個學習發展部，不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出，每一個新進人員一進台積，學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情，等他能把事情做好之後，公司再安排他進修。李瑞華指出，九八年台積就辦了八百個訓練課程，參加課程的人次高達三萬五千個，訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區的台積大樓內，有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點，各種課程如火如荼地進行著。這天，有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積、世界先進、宏碁三家公司聯合設計的科技產業分析班，這個班上課時間長達三年，每週有一個晚上要上三小時，每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。這天，台積一個個可能是博士、碩士的員工，在忙完一天的工作，有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏，仍然前來上課，上完課，有的又回去加班。「台積有非常強的文化，非常強的領導，」負責設計這個課程的朱博湧說。「在台積電加班，沒有人報加班費，」一名離開台積電離職者說。他打算再回他離開三年的台積，他還是喜歡台積的文化。目前他所任職的半導體公司，由於不景氣，公司還在虧損中，人員加個班都要報加班費，而且還不能罵，主管罵人，屬下立即辭職。台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們去竹北進修，公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案，一年有兩個禮拜要去英國上課。有的台積人還自己通勤到台大上課。戴先生就是一個例子。四十幾歲的他大學學的是財會，現在轉到台積資訊部門，正在設計整個財務、會計、行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界，每個星期有兩天到台大上課。相對照之下，台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時，二廠決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」；台積各廠內的會議，也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職，如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。台積人的學習還延伸到企業外。出身財務的戴？還利用下班時間到台大上有關資訊系統方面的課程，也有很多人就近到交大上課。張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業，因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上，張貼著英語、日語班的招生簡章；台積的新上任人事副總經理李瑞華指出，他目前也在排一連串的高階管理班，請世界級的講師到台積演講，六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「所有人都在學習，學習變成不可避免，組織與人一定要跟著成長，」楊東疆說。「要想想未來需要什麼？如果你不能提供，你就是一個輸家，」楊東疆說。林錦富說：「人才要不斷教育訓練，讓他覺得工作愉快，有前景。」在台積，每個人都深深有危機意識。「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的trouble（麻煩），」黃彥群說。一個公司不能光靠待遇留住人才，黃彥群指出，「最重要的是還要讓他有學習發展的機會，他才會願意留下來，否則他一直在折舊，待不久的。」